СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА РЕФОРМИРОВАНИЯ

БАРНАУЛЬСКОГО СТАНКОСТРОИТЕЛЬНОГО ЗАВОДА

(ОАО “БСЗ”)

В.Г. Горшков

ОАО “БСЗ” является многономенклатурным (около 100 наименований изделий) производством, по основным группам изделий производство предметно-замкнутое.

Основными производствами являются:

- производство патронов боевых для стрелкового оружия и охотничье-спортивных;

- производство электроталей (грузоподъемностью от 0,5 до 12,5 тонн) и кранов мостовых электрических в основном на внутренний рынок;

- производство промышленных втулочно-роликовых цепей различных шагов;

- станкостроительное производство: металлорежущие, деревообрабатывающие и электроэрозионные станки, теплообменники, кирпичеделательные прессы и т.д.;

- сложная бытовая техника (бытовые водяные насосы, циркуляционные насосы для различных жидкостей);

- мебельная фурнитура.

Несмотря на то, что завод и методы его управления последовательно эволюционизировались в течение более чем 60 летней истории, используемые в прошлом приемы менеджмента в условиях перехода на рыночные отношения перестали себя оправдывать, т.к. продолжение успешной в прошлом стратегии не могло принести успеха в неоднородной и изменчивой окружающей среде, а прогнозы возможностей и угроз, основанные на экстраполяции прошлого, содержат ненадежную информацию.

Осознание этих основополагающих выводов привело к необходимости коренного совершенствования управления заводом на путях перехода к стратегическому менеджменту, который предполагает смещение акцентов в управлении с производственной на рыночную ориентацию и необходимость уделять равное внимание стратегическим и оперативным решениям, достигая баланса приоритетов между этими решениями.

На начало девяностых годов численность завода составила 10,5 тыс. человек (из них около 1 тыс. человек было занято в социальной сфере, около 500 человек в охране, в том числе пожарной охране, в инфраструктуре патронного производства и т.д.).

Объемы производства – свыше 2000 млн. рублей в сопоставимых с сегодняшними ценах.

Девяностые годы характерны для завода резким смещением акцентов производственной деятельности. На порядок уменьшился госзаказ по боевым патронам. Оказалось полностью невостребованным станкостроительное производство (завод производил автоматические роторные линии для отрасли, специальные станки для оружейных предприятий, электроэрозионные станки с программным управлением и т.д.). При общем спаде производства в России оказалось, что не нужно такое количество, которое выпускалось электроталей (свыше 100 шт. в сутки), втулочно-роликовых цепей (свыше 300 км в месяц).

Выпускаемая заводом стиральная машина оказалась по потребительским качествам, дизайну не конкурентоспособной с машинами, производимыми зарубежными фирмами. Попросту говоря, наша машина “бедному” оказалась не по карману, а “богатый” покупал машины зарубежных фирм. Производство стало убыточным.

Социальная сфера своими убытками усугубляла и без того тяжелое финансовое состояние завода.

Немаловажно и то, что постоянные перестройки бывшего министерства оборонной промышленности также отрицательно сказывались на нашей ситуации. Не осознав до конца серьезности перестройки, завод затоварился выпускаемой продукцией, становился все более убыточным предприятием.

Объем производства снизился в 14 раз. Пик этого падения пришелся на 1997 г. и первую половину 1998 года. Перед заводом остро стала стратегическая задача – сделать предприятие рентабельным в условиях неопределенного рынка.

Кроме того, особенностью этого изначального этапа, (что подтвердилось в последующие годы) являлось то, что реализовывать эту стратегическую для завода задачу пришлось при полном отсутствии каких-либо инвестиций от государства на практически “обвальную” конверсию оборонного производства.

В этих условиях была поставлена и реализована задача реформирования организационно-управленческой модели предприятия.

В целом ее главная особенность – ориентация на рыночные акценты, в отличие от прежних – производственных.

Результатом проведенного финансово-экономического анализа стал ответ на вопрос: является ли то или иное направление производственно-хозяйственной деятельности рентабельным, будь то собственное производство товарной продукции, строительство, социальная сфера или обслуживание производства.

Выявленные нерентабельные направления требовали закрытия. Но здесь пришлось столкнуться с множеством факторов, далеких от чисто экономической целесообразности.

Приведем несколько примеров. Прекращено производство на определенном этапе нашего “детища” - стиральной машины. Кто сталкивался с подобным процессом, знает, с чем связана эта непопулярная во всех отношениях мера. И, тем не менее, чтобы сохранить остальное производство, на это пришлось идти.

Для облегчения бремени затрат на социальную сферу (жилье, общежитие, детские учреждения, т.е. все то, что являлось гордостью любого предприятия в доперестроечный период) предприятию пришлось преодолеть трудности особого свойства. Не останавливаясь на подробностях этого процесса, следует сказать, что социальная сфера практически вся была передана в муниципальную собственность.

И все-таки главное, на чем было сосредоточено внимание, - это выбор ассортиментной политики производимых заводом изделий. Определяющим фактором в этой политике, стало следующее:

а) потребность рынка в изготавливаемых изделиях и замены или дополнения их новыми из этой группы с учетом при их разработке и производстве совместных эффектов (синергизма);

б) принятие во внимание финансовых, технических, кадровых аспектов;

в) оценка долгосрочного потенциала конкурентоспособности.

Руководствуясь этими соображениями, были выделены следующие группы изделий, по которым предприятие потенциально способно найти свою нишу в рынке, быть конкурентоспособным как на внутреннем, так и на внешнем рынках:

- производство патронов боевого и спортивно-охотничьего назначения;

- производство подъемно-транспортного оборудования;

- производство втулочно-роликовых цепей;

- производство изделий, потребительского спроса, используя имеющиеся мощности.

Результатом развития выбранных направлений явилась активизация продуктово-рыночной стратегии.

По патронному производству. Номенклатура патронов с 6 наименований расширена до 30 наименований, в том числе освоены патроны западных стандартов. Объем продаж по спортивно-охотничьим патронам на внутренний рынок вырос в 7,7 раза, на внешний рынок эти изделия ранее не поставлялись; доля выпуска указанных изделий в объеме товарного выпуска в 1999 году составила 35,5%, сегодня предприятие продает их 16-ти странам мира.

По производству подъемно-транспортного оборудования. Существенно расширена номенклатура и изменена стратегия продаж. Сегодня производится 7 наименований электроталей грузоподъемностью от 0,5 до 12,5 тонны, кроме того, за последние годы освоено 4 наименования мостовых кранов и кранбалок.

Создана сеть представительств и базовых коммерческих фирм, продающих нашу продукцию. От них поступает информация по спросу и ценовой политике, как этих изделий, так и по всем изделиям, производимым заводом. Начаты работы по выходу с указанными изделиями на зарубежный рынок.

По производству втулочно-роликовых цепей. Существенно расширена номенклатура (с 3-х наименований до 14 производимых заводом в настоящее время). В “портфеле” новых разработок еще пять видов цепей. Рынок продажи изделий достаточно широк: шахтные комбайны, дорожные машины, нефтяная, сахарная промышленность, конвейеры. Маркетинговая служба этого производства имеет постоянные заказы на перспективу. Сегодня это самое высокорентабельное производство.

По станкостроению. Те изделия, для которых предназначалось это производство (10 тыс. м2 с универсальным оборудованием, в том числе уникальным), оказались в течение 10 лет невостребованными. Производимые в этот период деревообрабатывающие станки, кирпичеделательные прессы, имели разовые заказы, которые не восполняли даже условно-постоянные затраты производства.

Для решения проблемы загрузки этого производства были мобилизованы заводская служба и служба маркетинга самого производства. Анализ производился по отраслям. С этой целью изучены отрасли: переработка сельхозпродуктов (в свое время изготавливалось для этой отрасли ряд изделий), нефте- и газодобыча и т.д. Всего изучены потребности более 10 отраслей. Рыночная “ниша” была найдена в производстве теплообменников (бойлерных) новой конструкции.

По товарам народного потребления. Здесь постоянно ведется работа по улучшению потребительских качеств (мебельной фурнитуры) и расширению номенклатуры. Потребность в этих изделиях имеется, работа ведется совместно с производителями мебели.

Говоря о гибкой, мобильной ассортиментной политике, нельзя не отметить, что важнейшим условием ее проведения, именно в таком качестве, являются сильные технические службы предприятия, в частности инструментальное производство.

Реформирование предприятия потребовало его реструктуризации и децентрализации управления.

Представленная схема (рисунок 1) позволяет характеризовать ОАО “БСЗ” в качестве промышленной компании холдингового типа, в которой производство профильной продукции (патроны) сосредоточено в материнской компании, а продукции общепромышленного назначения и потребительских товаров - в дочерних фирмах.

Начало реформирования производственного объединения “БСЗ” было положено в 1995 г. путем реструктуризации финансового планирования и учета, системы продаж и закупок.

 

 

В основу реформирования закладывались следующие принципы:

- юридическая, финансовая самостоятельность (собственный расчетный счет, полная ответственность, от поиска своей “ниши” на рынке до продаж производимой продукции и полное право в распределении выручки от продаж) для простого или расширенного воспроизводства;

- предметно-замкнутый характер производства; реализованный конечный продукт дочернего предприятия является основным источником его дохода. Конечным продуктом здесь должно быть изделие и услуга, реализуемая “на сторону”. Первоначальная попытка создать дочерние предприятия на базе обслуживающих материнскую компанию цехов и производств бала неудачной и от нее пришлось отказаться;

- обеспечение управляемости через контрольный пакет акций у материнской компании в дочерних предприятиях, являющихся закрытыми акционерными обществами;

- обеспечение личной заинтересованности менеджмента дочерних предприятий путем их участия в уставном капитале;

- основные средства материнской компании остаются на ее балансе и передаются дочерним предприятиям в аренду.

Взаимоотношения между материнской компанией и дочерними предприятиями основываются на заключенных между ними договорах.

Проведенный на предприятии операционный анализ по бизнес – направлениям позволил ответить на ключевые вопросы:

По результатам проведенного анализа для большинства дочерних предприятий были определены ориентиры их дальнейшего развития. В то же время ряд производств были закрыты, например, производство стиральных машин.

На первом этапе объем выпуска оставался ниже критического, дочерние предприятия оставались нерентабельными. Началось завышение цен на продукцию (услуги) по внутренней кооперации среди предприятий холдинга. Тогда материнская компания взяла на себя функцию по определению цен на внутренние (внутрихолдинговые) поставки, что привело к упорядочению экономических взаимоотношений и кооперационных связей между предприятиями холдинга.

Ключевым вопросом стал вопрос управления издержками.

В рамках формирования механизма управления издержками были определены:

Были разработаны мотивационные механизмы, обеспечивающие соблюдение всеми структурами установленных граничных значений, созданы средства оперативного контроля и анализа фактических затрат.

В настоящее время дочерние предприятия самостоятельно управляют прямыми и общепроизводственными затратами. В тоже время часть обеспечивающих функций остались за материнской компанией. Эти общефирменные издержки распределяются в зависимости от выбранной базы разнесения. Например, затраты на содержание инженерной инфраструктуры разносятся в зависимости от количества производимых модификаций изделий, затраты по складированию – от количества единиц продукции и габаритов, затраты на общественное питание и обучение персонала – от рабочего времени на единицу продукции и т.д.

Система управления издержками создана и функционирует в материнской компании, обеспечивая:

Это позволяет сохранять гибкость при формировании цен на заказы, изделия за счет возможности использования различных вариантов распределения косвенных издержек.

С 1998 г. начат процесс внедрения бюджетирования.

Внедрение бюджетирования производственной деятельности и на основе этого - бюджета движения денежных средств потребовало создание специальных подразделений, курирующих данный вопрос. В связи с этим в составе экономического отдела выделилось бюро бюджетирования, отвечающее за процесс составления и исполнения бюджета материнской компании и формирования консолидированного бюджета, в составе финансового отдела – бюро учета движения денежных средств. В целях построения эффективной системы управления финансами, направленной на регулирование издержек производства, установления текущего и оперативного контроля за поступлением и расходованием средств, создан комитет по бюджетированию под руководством генерального директора. Комитет занимается тщательной проверкой планов, дает консультации, рекомендации, утверждает консолидированный годовой бюджет холдинга, осуществляет контроль за исполнением бюджетов для утверждения показателей бюджета.

На первом этапе внедрения бюджетирования были рассчитаны объемы продаж и производства, которые выводят дочерние предприятия и материнскую компанию на уровень безубыточности, выстроена эффективная продуктовая стратегия, но чтобы она стала реальностью, необходимо было заставить разработать и защитить свои бюджеты. Пришлось приложить немало усилий и потребовалось время, чтобы привыкнуть жить в режимах экономии. Зато сегодня можно констатировать – реструктуризация, бесспорно, поставила на ноги дочерние предприятия. Они укрепили конкурентные позиции на закрепленных за ними рынках, ведут активный поиск новых рыночных ниш.

Оценивая и понимая важность бюджетирования в вопросе формирования прибыли как предприятий, так и холдинга в целом, на предприятии разработана блок-схема формирования консолидированного бюджета холдинга, которая приведена на рисунке 2.

Основной бюджет материнской компании и дочерних предприятий состоит из отчета о прибылях и убытках, бюджета потока денежных средств и балансового отчета.

Каждое дочернее предприятие составляет свой бюджет и защищает его. Операционные бюджеты материнской компании составляются по подразделениям (ЦФУ), прибыль же считается по всей фирме в целом (рисунок 3).

 

 

 

Такое построение бюджетирования в материнской компании позволяет управлять маржинальным доходом, общефирменными затратами, затратами по ЦФУ и следить за тем, чтобы общефирменные расходы покрывались за счет деятельности ЦФУ. В процессе бюджетирования руководители подразделений материнской компании представляют прогноз собственных расходов. Если финальный бюджет не показывает адекватной прибыли, то комитет по бюджетированию обязывает руководителей пересмотреть свои бюджеты и снизить расходы. Ключевым является предложение, что если затраты ЦФУ вписываются в некие заданные коридоры, то конечная прибыль достаточна.

Внедрение бюджетирования позволяет нам сегодня осуществлять процесс стратегического планирования на более качественном уровне.

Результатом работы по реструктуризации явилось то, что доля дочерних предприятий в объеме товарного выпуска предприятия увеличилась с 33,5% в 1997 году (начало организации дочерних предприятий) до 51,8% в 2000 году, и по сравнению с 1999 годом темпы роста составили:

- по электроталям 185,7%;

- по цепям 145,1%;

- станкостроение 146,1%;

- товары народного потребления 140,6%.

Все дочерние предприятия не имеют просроченной кредиторской задолженности, их производство рентабельно.

Итак, сохранение выпуска военно-технической продукции на ОАО “БСЗ” сопровождалось широкой диверсификацией производства с выходом на новые продуктовые рынки и созданием производственной компании холдингового типа. Созданные по продуктово-рыночному признаку дочерние предприятия, входящие в компанию, использовали предоставленную им хозяйственную самостоятельность для финансового оздоровления, укрепления конкурентных позиций на закрепленных за нами рынках, активного поиска новых рыночных ниш.

Вместе с тем дальнейшее развитие ОАО “БСЗ” в рамках единого хозяйственного организма настоятельно требует формирования корпоративной стратегии, интегрирующей частные стратегические решения для отдельных сфер бизнеса в стратегические направления роста эффективности деятельности компании в целом, что предполагает совместимость целей дочерних предприятий с ее стратегическими целями.