Любая организация – это прежде всего люди и работа, которую они выполняют. Однако набор людей и работ еще не представляет из себя организации. Для того, чтобы произошел переход от проектирования работы к проектированию или созданию организации, необходимо определенным образом соединить работы (виды деятельности) и работников (людей) между собой. Данное взаимодействие выражается прежде всего в организационной структуре. Но далеко неполно рассматривать организацию только с точки зрения ее структуры. Успешная организация – это единый организм и связующим звеном этого аппарата является стратегия.

Каждый, кто связан с бизнесом, скажет, что стратегия – это одна из самых горячих тем в наши дни. Но точного представления о том, что же есть стратегия, пока не существует. Это понятие в российской действительности относительно новое, в то время как за рубежом уже развились многие области знания, связанные со стратегией. Там никому не надо доказывать необходимость выработки стратегии. На российских предприятиях и фирмах руководители в большинстве своем игнорируют эту науку, считая ее несколько абстрактной.

Существует множество подходов к стратегии. Одно из самых существенных различий может быть найдено между так называемыми экономическими и организационными подходами к стратегии.

Экономические подходы хорошо излагаются в книгах Майкла Портера "Конкурентная стратегия" и "Конкурентное преимущество", которые рассматривают фирму в определенной конкурентной среде. Организационный подход, наоборот, обнажает те вопросы, которые предыдущая теория не принимает в расчет. Основываясь на институциональных и бихейвиористских наблюдениях, аналитики стремятся построить теорию, которая отражала бы тот факт, что организационные структуры проблематичны и они сдерживают стратегические решения и их применение.

Ещё одно различие между этими двумя подходами в следующем. Основная предпосылка Портера в том, что фирмы без четкой стратегической ориентации в сфере лидерства, дифференциации продукта и особенностей рынка - обречены на провал. Организационная стратегия обращает внимание на то, что много успешных стратегий оказываются неуспешны без должного управления. Первая работа в этой области, автором которой был Чандлер, была опубликована в 1962 г. Он доказал, что стратегия определяет структуру, и перемены в окружающей среде вызывают стратегические альтернативы, которые в свою очередь могут породить перемены в организационной структуре.

В рамках теории стратегии результативность деятельности предприятия рассматривается с учетом трех основных аспектов: человеческого, процессуально-структурного, содержательного.

Организационный подход особое внимание уделяет структурному аспекту. Он предполагает анализ стратегических решений в их динамике и обусловливает успех предприятия в достижении стабильных конкурентных преимуществ с эффективностью следующих процессов: разработки, адаптации и внедрения стратегии предприятия; эволюции и трансформации стратегических решений в зависимости от динамики изменений внешней и внутренней среды; выработки эффективных управленческих решений, адекватных стратегическим задачам.

Современный этап перестройки организационных структур управления фирмами, ориентированными на рынок и на создание структур стратегического менеджмента, приобретает форму поиска “золотой середины” между централизацией и децентрализацией властных функций.

Практика и теория убеждают в том, что лучшей организационной структурой будет та, которая соответствует размерам, динамизму, сложности и кадровому составу предприятия. Структура должна способствовать реализации стратегии в соответствии с запрограммированным процессом в следующей последовательности:

К концу 70-х годов отчетливо проявился ряд недостатков стратегического управления. Главная причина заключается в том, что в большинстве компаний внедрение стратегического планирования осуществлялось в рамках морально устаревших организационных структур управления, без существенной перестройки форм и методов управления, систем контроля. Руководители среднего звена управления по-прежнему главное внимание уделяли достижению текущих целей, вопросам оперативного управления. В результате происходил как бы отрыв организации стратегического планирования от руководителей организации всех уровней. Более того, развитие информационных технологий обусловливает то, что конкурентная среда становится гораздо более динамичной и летучей. Это обеспечивает проблему пересмотра организационных структур в новом направлении, так как современный стратегический контекст диктует необходимость пересмотра не только организации трансакций, но и самих структур предприятия.

В последней четверти XX века человечество вступило в новую стадию своего развития - стадию построения информационного общества. Меняются не только формы, но и содержание деятельности. В данном контексте важно понять те новые требования, которые предъявляет информационное общество к организации, к объединению или разделению работ в ней. Если в доинформационном обществе действует принцип "каждый должен знать/уметь столько, чтобы в сумме все знали/умели все", то в информационном обществе действует принцип: "каждый должен знать/уметь столько обо всем, чтобы быть независимым в своем взаимодействии с другими" [2, с. 29].

Прогресс информатики разрушил замкнутость организаций и сделал малоэффективными те из них, которые использовали традиционные структуры, обеспечивающие это качество.

Одним из важных последствий этого явилось существенное сближение производителя с потребителем. А это, в свою очередь, заставило производителя еще более оперативно реагировать на изменения требований потребителя и еще более качественно удовлетворять потребности последнего. Резко возросла взаимозависимость и взаимодействие между производителями и потребителями на рынке. Конкретный рынок, в дополнение к конкретному потребителю, стал во многом определять структуру организации.

Термин "стратократия" означает не что иное как инновация, с помощью которой организация имеет возможность сфокусироваться на краткосрочных целях и маневрировать в капризной среде. Данный раздел объясняет понятие стратократии, описывает структурные характеристики фирм, оперирующих в сфере высоких технологий.

Стратократия -это организационный режим на арене высоких технологий, где стратегические решения постоянно изменяются, и организационная структура строится в соответствии с этими частыми переменами.

Венчурные компании в основном ассоциируются с коммерческой разработкой идеи, ведущей к созданию нового продукта, процесса или услуги. Термин "технология" говорит о систематическом применении научного знания в изобретении. Высокотехнологические фирмы делают коммерчески ценными различные изобретения, описанные в патентах, расходуют большую часть своих бюджетов на исследование и дальнейшее развитие, имеют значительный процент научного и инженерного персонала.

Арена высоких технологий характеризуется стратегической, технологической и операционной неопределенностью. Успешный старт может принести прибыль в сотни миллионов долларов и привести к расширению организации от горстки людей к нескольким тысячам. Это вызывает необходимость эффективного перехода от предприимчивого начала к большой и сложной компании в короткий срок. Постоянный поток инноваций преобразует конкурентные границы и уменьшает жизненный цикл продукта. Например, в течение 3 лет, 1982-1985 гг., сменились 3 поколения флоппи дисководов и винчестеров, предлагаемых фирмами [2, с. 49].

Кроме того, запутанная внешняя инфраструктура в средах, подобных Силиконовой долине, дает возможность фирмам быстро капитализировать свои идеи. Близкое местонахождение к крупным университетам обеспечивает доступ к резервуару талантливых людей и к передовым достижениям. Наличие венчурного капитала делает возможным профинансировать новый проект, а доступ к сложной сети юридического, финансового, рыночного анализа, паблик рилейшнз, дизайна и субподрядных услуг позволяет использовать экспертов на различных стадиях.

Подобные фирмы сталкиваются с определенными уникальными организационными вызовами. Они должны сосредотачивать свои ресурсы на возникающих технологических инновациях и краткосрочных возможностях, они далеки от структурной инертности.

Преобладающей целью организации является проектирование структур, которые усиливают гибкость и подвижность, тем не менее удерживая связь между взаимодействующими функциональной и технологической деятельностью.

Фирмы в сфере высоких технологий выполняют разнообразные задания, включая и работников. Это помогает приобрести новые знания персоналу, а организация сталкивается с новыми требованиями с целью удержать подвижные границы между различными функциональными звеньями.

Так как среда высоких технологий является высоконаучной, неизбежна некоторая смесь знаний, чтобы выполнять какие-либо действия. Так, изобретения компьютерных телефонных систем требуют совокупности знаний в компьютерной технологии, программном обеспечении и телефонии. Это сочетание дополняющих возможностей может быть прослежено у основателей фирм и это один из ключевых факторов выживания в будущем.

Кроме того высокотехнологичные фирмы широко используют коммуникацию вследствие частоты необходимых приспособлений существующих стратегий и программ. Даже формальные мероприятия, такие как планирование и стратегические сессии, используют коммуникацию и дискуссионные форумы посредством электронной почты и механизмов передачи голоса. С помощью этого достигается скоростное обновление информации и передача информации большому числу лиц. Многие крупные компании используют видеосистемы.

Неформальное общение происходит на спортивных событиях, социальных мероприятиях и т. п., что опять же позволяет усилить дух сплоченности и укрепить личные отношения вне рабочей обстановки.

Фирмы высоких технологий нуждаются в организационной структуре, которая позволяла бы им думать, планировать и действовать быстро. Сокращая командные линии и линии коммуникации, уменьшая пространство контроля и избавляясь от промежуточных звеньев, фирма начинает формулировать и внедрять решения намного быстрее. Тем самым фирмы высоких технологий отличаются от традиционных фирм, у которых стратегическая вершина и операционное звено соединены не напрямую, а через промежуточный сегмент.

Некоторые крупные фирмы останавливаются на вариантах "гибридной" структуры. Формы гибридных структур будут также описаны в этом разделе.

Фирмы высоких технологий обычно не контролируют свою деятельность посредством стандартных норм и процедур. Задания часто изменяются и становится невозможным, либо слишком дорогостоящим предвидеть каждую случайность и придумать адекватную норму.

Процесс принятия решений подобных фирм имеет две характерные черты. Во-первых, процедуры принятия решений являются одновременно и централизированными и децентрализированными. Во-вторых, они имеют приоритет в нахождении нужного направления и способа внедрения, а не в решении проблем путем расширенного анализа.

Процесс принятия решений централизирован в том, что вершина ответственна за широкое стратегическое направление и определение культурных норм. Децентрализация же заключается в том, что менеджеры участвуют не только в формировании стратегии, но и имеют большую автономию в действях.

В сфере высоких технологий не бывает достаточно времени и информации, чтобы заниматься анализами для принятия решений. Вместо этого фирмы сосредотачиваются на частых пересмотрах стратегии, переоценке приоритетов и быстром применении решений до того момента, как они устареют.

Существует много возможных способов соединить интересы индивидуумов и фирмы в целом. По сравнению с традиционными организациями, такие фирмы образуют широкую систему стимулов, которые идут далеко впереди элементарных, денежных наград. Инновационные стимулы включают оплаченные отпуска, внутренние программы развития и внешние образовательные возможности, гибкие рабочие условия и так далее.

Таким образом, мы видим, что существуют различные структурные механизмы у фирм, действующих на арене высоких технологий, чтобы обеспечить эффективную работу в специфических условиях.

Органические структуры уравнивают индивидуальные и организационные цели, контролируют поведение через культурные нормы и "нормы" поведения. Органические структуры нацелены на инновации и имеют дело с постоянным потоком новых заданий. Адхократические структуры привносят авторитет принятия решений, используют мультидисциплинарные задания и полагаются на взаимное приспособление и взаимодействие различных единиц для координации. Простая структура состоит из свободного разделения труда, минимального использования рабочей силы и культурных способов контроля. Адхократические структуры изобретены для более сложных инноваций и разработки уникальных продуктов.

Самое существенное различие между высокотехнологичными фирмами и остальными компаниями в преходящей среде первых. Неспособность представить новый или улучшенный продукт, неспособность устоять перед конкурентной динамикой и использовать преимущества краткосрочных рыночных возможностей может быстро искоренить наметившуюся фирму.

С самого начала фирмы берут на себя миссию разработки прототипа, на котором в дальнейшем и может быть построен бизнес. В среднем один из двадцати добиваются успеха на этой стадии, но те, кто выиграл, могут вырасти в громадных темпах.

В высокотехнологичных фирмах с подвижной структурой часто реализуют стратегию конкуренции.

Для формирования стратегии конкуренции необходимо:

Для компаний, продукция которых имеет короткий жизненный цикл, характерны быстрые управленческие действия и решения; высока степень совмещения во времени операций по внедрению нового продукта; аппроксимация, а не точность определения технических параметров.

В областях деятельности, где жизненный цикл продукта продолжительный, проявляются противоположные признаки.

Приближенность технологии компании к достигнутому в данной области уровню развития имеет большое значение для технологических установок, поведения и компетентности руководителей в трех плоскостях: темпы изменений, предсказуемость, использование исторических подпроцессов.

В складывающихся условиях в конкурентной борьбе мог победить тот, кто наиболее эффективным образом приспосабливал свою организацию к новым требованиям внешнего окружения, формируемого информационным обществом. В последнее время в литературе рассматриваются различные новые типы организаций, успешно действующих в "информационной" среде. Ниже будут описаны организации такого рода: эдхократические, многомерные, партисипативные и организации предпринимательского типа.

Какими должны быть организации в будущем? Как они должны быть спроектированы? Каким образом должны в них объединяться или делиться работы? Ответить на все это достаточно трудно. Однако в настоящее время в областях высоких технологий и в быстро растущих отраслях появились организации, у которых имеются признаки организации будущего. В научной литературе эти организации получили название эдхократических (от англ. adhocracy) за их применимость к нестандартным и сложным работам, к трудноопределяемым и быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии.

Эдхократия - это в то же время и управленческий стиль, и организационный дизайн. Ключевым в ней является компетентность, и она ценится наивысшим образом. Контроль в управлении поддерживается установлением целей, обычно напряженных. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. В эдхократической организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе. Риск, так же как и вознаграждения, делится между участниками.

Формальности не типичны для эдхократической организации и сводятся в ней до минимума. Это относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам, одежде и т.п. Так, в такой организации часто бывает трудно отличить менеджера от рабочего.

Идея эдхократической среды в организации обычно приписывается американской компьтерной фирме "Хьюлетт-Паккард", начавшей проводить ее в жизнь еще в 40-х гг. Уже в течение долгого времени, даже в период рецессии, компания не увольняла работников. Компания сохраняет относительно небольшими размеры своих отделений (в пределах 1500 человек), что помогало ей внедрить менее формальные отношения и атмосферу групповой работы [3, с.225].

Эдхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях работников, но ее вершиной являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы. Ключевыми элементами эдхократического дизайна являются следующие:

Структура эдхократической организации обычно ассоциируется со схемой концентрической формы (рисунок 2). Это не организация, которая видится с началом в одной точке, двигаясь от которой вверх или вниз, вы приходите в конечную точку. В эдхократической организации есть точка отсчета, от которой структура как бы расходится кругами по радиальным направлениям. Круг для такой организации является символом того, что все усилия ее работников ведут к одному - к успеху компании. В ней ценности (в первую очередь - качества ее работников) не ранжируются по уровням. Организации могут иметь разную степень эдхократичности.

.

Двумерная модель является традиционной формой организации. Двумя измерениями в ней были ресурсы и результаты, с ориентацией на которые происходит одновременное объединение работ в форме матричных ячеек.

При добавлении этого третьего измерения появляются многомерные организации. Многомерная организация может быть изображена, как это показано на рисунке 3.

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи:

обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами;

производство для конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги;

обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории.

По совокупности выполняемых задач такие автономные группы получают обычно статус центра прибыли, а в отдельных случаях могут являться самостоятельными компаниями.

В многомерной организации бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, руководство организации только инвестирует в них средства и дает деньги взаймы. Многомерная модель не создает проблемы двойного подчинения. В многомерной организации отношения членов автономной группы с руководством организации и ее другими подразделениями ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом.

Примером многомерной организации могут быть упоминаемые ранее экспериментальные бригады "тележечной" сборки на заводах компании "Вольво". Эти бригады, состоящие из высококвалифицированных и многопрофильных работников, получают индивидуальный заказ от конкретного лица на сборку автомобиля. Бригада сама определяет, какие ресурсы, откуда и в каком объеме должны быть получены. Далее бригада собирает автомобиль на "тележке" от начала до конца и продает его заказчику. Из полученной суммы бригада рассчитывается с поставщиками, компанией, работниками и производит другие выплаты. А оставшаяся сумма реинвестируется. Бригада является как бы "предприятием в предприятии". Главным преимуществом такого подхода является то, что удается максимально удовлетворить запросы потребителя, сблизив его с производителем. Данный опыт не носит еще массового характера из-за своей сложности и дороговизны. Требуются очень высокое качество работников, адекватная организационная культура, отработанность операций и связей.

Основными преимуществами многомерных организаций являются следующие:

• отсутствует необходимость в проведении каких-либо реорганизаций с целью изменения приоритетности критериев, используемых при проектировании работ, акценты могут быть изменены путем перераспределения ресурсов руководством организации;
• подразделения можно создавать, ликвидировать или модифицировать без серьезных изменений положения других подразделений.
• создается максимально благоприятная ситуация для делегирования полномочий при том, что роль руководства организации остается ведущей;
• к многомерному образованию применяется унифицированная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффективности - получаемая прибыль, что предотвращает выполнение псевдоработы и возникновение элементов плохой бюрократии. При этом прибыль, рассматриваемая как необходимое условие развития бизнеса, не является единственным мерилом успеха. Преобладающей целью выступает развитие многомерной организации и ее членов.

Несмотря на многие преимущества многомерной организации, тем не менее даже с ее помощью бывает трудно создать такую структуру, которая устраивала бы всех членов организации и адекватно мотивировала бы их деятельность. Последнее уточнение является принципиальным и отличает в корне организации, построенные на "участии работников в управлении", или партисипативные организации. Лежащее в основе партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении предполагает: участие в принятии решений, участие в установлении целей, участие в решении проблем.

Принципиальное отличие модели партисипативной организации от традиционной и с делегированием прав приводится на рисунке 4.

Степень и формы участия в управлении наполняют партисипативность определенным содержанием. Различаются три степени участия: выдвижение предложений, выработка альтернативы, выбор окончательного решения.

Первая степень - выдвижение предложений - не требует введения структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем. Такой подход все еще широко применяется на предприятиях с централизованным руководством.

Вторая степень - разработка альтернатив - требует уже появления в организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнять данную работу. Примером таких образований могут быть так называемые хозрасчетные или конфликтные комиссии - на российских предприятиях, комитеты по набору кадров в рабочие группы - на американских предприятиях, кружки качества на японских предприятиях.

Третья степень - выбор альтернативы - предполагает, что участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера.

Советы имеют следующие функции:

Описанные условия придают структуре организации демократический характер: каждое лицо в организации, которое имеет власть над другими, подотчетно их совместному контролю. Это предотвращает произвол по отношению к любому члену организации со стороны любого вышестоящего лица.

При правильно организованной работе участие в управлении повышает качество принимаемых решений. Рассматривается большее количество альтернатив, привносится больше опыта в обсуждение, богаче становится оценка внешней среды. Участие развивает творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом. У работников появляется чувство собственника, повышается мотивация деятельности, они лучше выполняют принимаемые ими же решения. Создается атмосфера групповой, совместной работы, значительно улучшающая трудовую мораль и производительность.

Однако же при неправильном проектировании партисипативные организации сталкиваются с рядом проблем. Так, несовместимость иерархии и демократии, заложенная в мышлении человека, может постоянно возвращать его к допущению, что власть всегда идет в одном направлении. В результате происходит уклон либо в сторону неэффективности советов, либо они начинают вмешиваться в дела подотчетных им руководителей и подразделений. Практика участия показывает, что сильно развитые индивидуалистские начала в человеке вступают в противоречие с давлением коллег, которое оказывается ими на каждого отдельного участника. Коллективный контроль действий руководителя развивает у него популистские качества, а у "контролеров" - коллективный эгоизм, имеющий разрушительные последствия для предприятий. Нередко в связи с приходом нового руководителя, обладающего своим стилем управления, своим видением ситуации, возникает необходимость реформирования партисипативных структур. Однако это может оказаться сверхсложной задачей.

Быстрые и динамичные изменения последнего десятилетия, произошедшие во внешнем окружении деловых организаций, способствовали развитию особого типа организаций, получивших название предпринимательских. Появление этих организаций было связано с необходимостью создания реальных экономических ценностей на устойчивой и постоянной основе путем поиска и реализации всех имеющихся в этом направлении возможностей. И, наконец, предпринимательские структуры, как способ вознаграждения отдельных лиц и групп, были вызваны к жизни необходимостью балансировки выгоды и риска, получаемых и разделяемых отдельными лицами и группами.

Предпринимательские структуры, о которых идет речь, не следует отождествлять с малым бизнесом, открытием бизнеса, инвестиционными проектами и просто способом быстрого обогащения. Предпринимательские организации ориентированы на рост и больше рассчитывают на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы.

Структура управления предпринимательской организацией характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением. Деятельность такой организации обычно оценивается не на основе производительности, а на основе эффективности. Мотивация предпринимательской деятельности строится на поиске возможностей и достижении результата, а не на необходимости использования ресурсов. С точки зрения организационного построения, предпринимательские структуры базируются на индивидуальной инициативе. В предпринимательстве индивидуальная компетентность важнее организационной компетентности. Ключевыми организационными факторами являются люди, группы и их квалификация. На рисунке 5 приведена принципиальная схема структуры предпринимательской организации.

Предпринимательская организация с позиций структурного взгляда на нее представляет собой перевернутую пирамиду, в основании которой находится руководство этой организации. Главной обязанностью руководства предпринимательской организации вместо традиционного контроля является всемерная поддержка усилий работников, делающих бизнес. Следующий снизу уровень организации включает три основных блока. Ключевой из них - это ресурсы организации (люди, деньги, время, технологии, информация, идеи и т.д.). Задача этого блока - обеспечение ресурсами усилий работников, делающих бизнес. Второй блок - это подразделения, определяющие рынки для бизнеса и передающие их развитие тем, кто делает бизнес. Третий блок состоит из консультантов, а точнее бизнес-тренеров, помогающих своим опытом и интуицией делать бизнес. На вершине перевернутой пирамиды расположены делающие бизнес предпринимательские ячейки, сфокусированные на определенный рынок. Эти ячейки на деле являются небольшими автономными группами работников, объединенных по критерию бизнеса, который они делают. Такое структурное построение предпринимательской организации "поворачивает ее лицом" к потребителю, приближает к нему и позволяет своевременно и гибко реагировать на изменение его требований. При этом осуществляется максимально возможное делегирование прав и ответственности тем, кто непосредственно делает бизнес. Резко повышается мотивированность людей и эффективность их работы.

Информация усиливает требования, т.к. делает конкурентную среду организаций более динамичной и жизнеспособной.

Существует 3 стратегических вызова перед организациями в настоящее время.

Первый вызов - риск спроса. Этот риск связан с возможными резкими колебаниями спроса или даже разрушением рынков. Колебания заставляют фирмы активно участвовать и приспосабливаться к внешним условиям.

Второй вызов - риск инновации. Здесь важно идти рядом с инновациями конкурентов, что неизбежно создает необходимость доступа к информации, внешней и внутренней интеграции.

Третий - риск неэффективности. Неспособность фирмы справиться с издержками по сравнению с конкурентами. Этот риск вынуждает фирмы строго следить за своими операциями, улучшать систему информационного обеспечения в процессе выполнения каких-либо трансакций.

Вильямсон в своей книге "Экономические организации капитализма" определяет 5 организационных моделей, которые и могут быть сгруппированы как формы периодического или постоянного контракта [2, с.31].

Находясь в условиях риска спроса, компании может быть опасно запирать себя в какой-либо конкретной отрасли посредством вертикальной интеграции. Субподряды и кооперация становятся выгодными альтернативами, т.к. позволяют фирме приобрести доступ к новому опыту и возможностям без привязывания к определенной территории.

Другой аспект риска спроса происходит от растущей значимости потребительских предпочтений. Премию получает тот, кто приспосабливает производство к необходимым требованиям. Подобное стимулирует к техническим разработкам, увеличивает долю программируемых операций. Это позволяет сэкономить за счет эффекта масштаба, диверсифицируя свою деятельность между различными видами продукта, как и требует спрос.

Инновационный риск связан с опасностью отстать от других в техническом развитии. Здесь может быть уместной покупка у специализированных фирм определенных достижений, особенно тех, которые требуют достаточно больших затрат.

Вопрос об издержках давно является больным. В тенденции издержки снижаются благодаря комбинации технологических и рыночных факторов. Конкурентная борьба вынуждает поставщиков и подрядчиков принимать стандарты качества и условия поставки главных производителей. Такое тесное сотрудничество снижает издержки, потому что существенно возрастает определенность. Технически информационные системы позволяют управлять внешней информацией гораздо быстрее и оперативно обмениваться ею.

Безусловно, тенденции к внешней открытости не означают то, что теперь нет необходимости контролировать внутреннюю среду. В настоящее время действуют различные модели организаций от строгой иерархии до рыночной структуры.

Иерархичная модель организации трансакций встречается в фирмах традиционных отраслей или небольших по размеру. Это средние компании, недифференцированные инжиниринговые фирмы, а также оптовые продавцы. Подобные организации обычно достаточно централизированны и полагаются во всем на руководство (автомобильная промышленность, алюминиевое производство).

Полуиерархичная модель организации представлена многоструктурной фирмой, подрядной конфигурацией и холдинговой компанией. Большинство мультинациональных корпораций с дифференциацией по рыночному признаку принимают многоструктурную форму. Примерами являются американские и английские компании по производству химической продукции, электрических приборов, автомобилей (например, Хансон Траст и ИТТ). В этом случае трансакции совершаются между корпоративным и структурным уровнями, а также между самими структурными единицами. Подрядные фирмы находятся в относительной независимости от родительской компании.

Кооперационная модель трансакций называется взаимной организацией. Она сформирована рядом независимых подрядчиков, вовлеченных в совместную деятельность. Это позволяет разделить риски инвестиций в какие-либо исследования, общими усилиями провести экспертизу и получить прибыль вследствие экономии масштаба. Примерами являются совместные предприятия: Моторс Корпорейшн и Джип Корпорейшн. Политика таких компаний формируется, исходя из взаимных договоренностей. Управление осуществляется также взаимными усилиями.

Контрактная модель включает в себя главного по контракту или производителя и ряд субподрядчиков в качестве агентов, связанных какой-либо деятельностью, которая может длиться на протяжении многих лет. Хорошим примером являются крупные японские автомобильные и электронные компании и поставщики каких-либо деталей или компонентов для них.

Модель координированной прибыли относится в основном к лицензированию и франчайзингу. Управление такими трансакциями прямое и концентрируется на финансовых и территориальных условиях контракта.

Франчайзинг - система сотрудничества крупного и малого бизнеса, при которой крупная фирма имеет договоры с большим количеством (до 3 тысяч) малых компаний. При этом крупная корпорация предоставляет свой товарный знак (например, фирмам, работающим под маркой "Дока-пицца" или "Дока-хлеб"), предоставляет свою технологию и оборудование, ведет обучение кадров, контролирует качество продукции.

Сетевая модель касается невозобновляющихся контрактных отношений между независимыми сторонами. Подобное можно охарактеризовать как краткосрочное внедрение на рынок с целью извлечения прибыли. Контракты четко сформулированы и точны. Примерами являются трансакции на рынках ценных бумаг и на международных товарных рынках. При создании компании-сети предприятие для более гибкого выполнения производственных программ делится на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в правовом отношении центры.

Во многом тип организации трансакций зависит от информационной технологии. Организационные возможности ИТ не только происходят из-за удобства и экономии, предоставляемой ими. Дело в формах, с помощью которых информация может храниться и в наличии ограничений доступа к информации. С информацией связаны два понятия: кодификация и рассеивание информации.

Кодификация включает в себя структуризацию информации индивидуумами, кодирующий процесс, в ходе которого информация сжимается и достигается детализация. Рассеивание - это объем информации, которым обменивается определенный круг лиц и тем не менее, который находится строго в рамках определенного рода отношений или деловой активности.

Каждый из рассмотренных выше шести типов организации трансакций нуждается в особых требованиях к информации..

Фирма с иерархичной моделью будет представлять наименьший спрос в области как кодировки, так и рассеивания информации, особенно если фирма небольшая по размерам и не входит в состав какой-либо контактной сети.

Однако, если данная фирма начнет расти, то она извлечет выгоду, если сделает шаг к полуиерархичной модели. В случае подобной трансформации компания столкнется с необходимостью увеличить кодирование, особенно в отношении подрядчиков и данных, передающихся между ними. Потребность в кодификации увеличивается и в таких областях, как общие условия торговли, политика в области найма рабочей силы в подразделениях и подрядчиках. Когда это происходит, информационные требования корпораций все больше рассеиваются во внешние рынки с тем, чтобы, например, трансфертные цены могли бы быть проверены в сравнении с внешними рыночными ценами.

В целом, потребность в рассеивании информации увеличивается. Оставшиеся модели варьируются в их зависимости от разнообразной рыночной информации и особенно от обращения к ней. Контрактная модель требует доступа к информации о потенциальных партнерах на рынке с целью решить, продолжать ли взаимную договоренность или же пересмотреть ее.

Контрактная модель обычно включает долгосрочные деловые отношения между головной компанией и субподрядчиками. Например, в Японии контракты между японскими производителями и поставщиками различных компонентов для них заключаются на срок до 10 лет. Головная компания прибегает к информации при поиске партнера и при проверке результатов его деятельности. Уровень информационного рассеивания, однако, ограничен, т.к. имеет дело с ограниченным кругом партнеров и операционных вопросов.

Модель координированной прибыли и сетевая модель требуют для успешной деятельности наиболее расширенного доступа к рыночной информации всех типов трансакций. Рассеивание информации значительно, и чем оно больше, тем привлекательнее подобные модели становятся для остальных. Так первой модели просто необходимо распространять информацию о, например, потенциальных лицензиарах и факторах окружающей среды, таких как политический и другие риски. Эта модель сочетает также и личные контакты и неформальное общение.

Однако сетевая модель операций часто безлична и полагается на обобщение информации, связанной с ценами, спецификацией товаров или услуг, условий поставки.

Информационные технологии предлагают солидную помощь при следовании за стратегическими целями. Причем внутренние потоки информации все более становятся открытыми и независимыми от времени и пространства.

Формальная организация, представлена ли она иерархией, либо самим государством -способ распределения ресурсов через отношения власти. Исследования, однако, показывают, что рынки чаще организованы неформально и поэтому формальные организации становятся все более сложными через призму рыночных отношений.

Бизнес отражает непреодолимые изменения в экономических институтах. Пересмотр организационной среды может принимать множество форм, таких как новые кооперационные связи с поставщиками или сотрудничество с небольшими фирмами с целью продвижения какого-либо исследования или разработки продукта. В некоторых случаях, крупные компании также объединяются и создают глобальные стратегические партнерства.

Эти нерыночные, небюрократические организационные соглашения хорошо характеризуют современный организационный ландшафт. Мы сталкиваемся с гибридными формами в традиционных цеховых производствах, в стратегических партнерствах и союзах в сфере высоких технологий. В данной части работы рассматривается разнообразие гибридных форм и вопрос о том, насколько устойчивы эти связи.

а) Отраслевые формы организации. Отраслевая работа опирается на продукт, каждый продукт относительно уникален, и производственный процесс зависит от экспериментаторства и интуиции.

Во многих странах отношения между главной фирмой и ее субподрядчиками стабильны и продолжительны. Этот тип называется полу- или квази-фирмой. Многие контракты находятся в определённых ценовых условиях. Eccles выяснил, что для главного исполнителя необычно нанимать более двух или трех субподрядчиков в определенном задании. И даже если много проектов выполняется в один и тот же период, подобные отношения сохраняются, несмотря на то, что можно найти альтернативные варианты.

Чарльз Сейбл описывает немецкую текстильную отрасль, располагающуюся на юге Германии. Она соединяет малые и средние компании с широким набором институциональных соглашений для дальнейшего процветания промышленности. Подобные поддерживающие услуги включают исследование отраслевых институтов, обучающие центры, консалтинговые фирмы и маркетинговые агентства. Текстильное производство зависит от широкой подрядной сети, где ключевые технологии разрабатываются совместно. Связи позволяют текстильным производителям извлечь выгоду из опыта подрядчиков в других отраслях и усиливают социальную сплоченность.

Отраслевые формы организации могут быть найдены во многих отраслях: в исследовательской, научной деятельности, архитектуре, текстильной промышленности, модельном бизнесе.

б) Стратегические партнерства. Партнерства и совместные предприятия не являются чем-то особо новым. Они стали почти что правилом в нефтяной отрасли и при обогащении бензина как средство распределения рисков. Химическая и фармацевтическая промышленности уже с давних пор проводят совместные исследования с университетами.

Компании стремятся соединить свои преимущества и преодолеть недостатки посредством сотрудничества, что гораздо глубже, чем совместные маркетинговые организации и технологическое лицензирование.

Особенно развиты эти формы в области высоких технологий. Фирмы преследуют цель получить доступ к новым технологиям и новым рынкам, получить прибыль от эффекта масштаба при совместном исследовании или производстве, разделить риски и многое другое.

Организационные соглашения представляют совместные предприятия, стратегические союзы, имущественные партнерства, крупномасштабные консорциумы по исследованиям, лицензионные соглашения. Многочисленны выводы о сдвиге к технологической стратегии на рынке: тенденция к более высокой зависимости от внешних источников R&D и более тесной кооперации между конкурентами. Крупные компании уходят от централизованной организационной структуры, используя вместо неё различные внутренние структуры, такие как высокая децентрализация у 3M, управляемая автономия Хьюлет-Пакард, матричная форма Техас Инструмент. Смысл корпоративного исследования и разработки изменяется. Так, новый подход заключается в приобретении технологии и других разработок вне корпорации. В прошлом же, обычно крупные компании для приобретения каких-то знаний, которые они были неспособны развить сами, захватывали нужные фирмы. В настоящее время слияния и захват стали не так очевидны. Появились имущественные соглашения-сделки, которые сочетают прямое финансирование проекта с варьирующимися правами собственности на него. Фирмы покрупней инвестируют, а не покупают, из соображений быстроты и изобретательности

Совместные соглашения привлекают широкое разнообразие игроков от совместной деятельности небольших фирм предпринимательского начала и крупномасштабных корпораций с опытом в маркетинге и продаже. Некоторые крупные компании сотрудничают с другими влиятельными организациями в форме международных предприятий. И все же главными причинами новой волны сотрудничества являются сложность и затраты, скорость технического развития.

в) Вертикальная дезинтеграция. В пору, когда технологические перемены происходили не так часто, когда производственные процессы были не так сложны и стандартизированы и когда производились огромные количества схожих продуктов, вертикальная интеграция являлась успешной стратегией. Но недостатки крупномасштабной вертикальной интеграции становятся очевидны в настоящее время технологических перемен.

Минесота Майнинг Кампани (3M) хороший пример стратегии роста путем уменьшения размеров. 52 тысячи рабочих были разделены на 37 подразделений и 9 субподрядов. Другим способом, с помощью которого большие фирмы становятся меньше является способ привлечения субподрядчиков и временной рабочей силы [2, с. 70].

Автомобильная промышленность претерпевает изменения. В начале 70-х, 3 крупных автопроизводителя оперировали в благоприятной среде с низким конкурентным давлением. Компании преследовали политику вертикальной интеграции. Контракты носили иерархичный характер. Автопроизводители оживленно обследовали возможности поставщиков, проверяли детали поставщиков на качество и оценивали предлагаемые цены. Они не желали разрешить поставщикам производить какую-либо целую систему. Вместо этого, они предпочитали конкурентную ситуацию, в который несколько фирм выпускали различные компоненты, а окончательная сборка происходила уже на головном предприятии.

Сегодня старая система оказывается разрушающейся перед силами международной конкуренции. Вертикальная интеграция привела автомобильную индустрию к неподвижности. Одно из последствий тесной технологической взаимозависимости заключается в том, что изменение одного компонента означает, что весь процесс должен быть изменен. Следование за стратегией сокращения издержек также понизило способность автомобильных компаний вводить новшества. Вследствие эрозии прибылей и рыночной доли автопроизводители пожертвовали своим положением для приобретения новшеств. Продолжительность контрактов возросла с 1 до 3 лет, производители автомобилей и поставщики стали проводить гораздо больше совместной работы (например, в дизайне) и вместо проверки каждой детали, производители практически отошли от инспектирования. Вместе с этим они выбрали и другую стратегию. Они одновременно решают, в каких поставщиков лучше вложить средства в долгосрочном плане и какие компоненты могут быть приобретены по ценовым характеристикам, а не по качеству. В этом случае их мало заботит дизайн и усилия сконцентрированы на поиске поставщиков в странах 3-го мира, которые предлагают необходимые части по самым низким ценам.

Таким образом, настоящую среду характеризует движение к децентрализации организаций, уменьшение больших компаний, рост небольших единиц и развитие сетей торгующих групп.

Нет какой-либо единственной причины, объясняющей популярность гибридных форм организации. Структурная перестройка в мировой экономике с уходом от старых форм говорит о движении к более эффективным методам управления. Гибридные формы очевидно представляют лучшую адаптацию к новым условиям рынка и технологическим требованиям.

Вертикальная интеграция и массовое производство были победой цены над качеством. В последние годы, однако, наметился явный сдвиг в потребительских вкусах в пользу разнообразия, даже полной адаптации к потребительским рынкам. Не совсем ясно, что же привело к этой растущей разнообразности в потребительских предпочтениях. Возможно это отражает то, что массовое производство насытило рынок или, может быть, стало считаться, что массовые товары и стандартизированная продукция ассоциируются с низким жизненным уровнем.

Наблюдается сдвиг к гибким формам организации бизнеса, инновациям и высококачественным товарам. Справляться с этими задачами нелегко, так как требуется технологическая увязка и быстрый ответ на внешние вызовы. Даже автомобильное производство - символ массового производства - теперь идет по этому направлению.

Ответственность перед клиентурой и потребительскими запросами достигается за счет небольших децентрализованных фирм, а не за счет гигантов. Последние более способны оперировать масштабно и поэтому не так уж удивительно, что данный тип встречается в сильных отраслях (стальная и автомобильная промышленность).

Крупные вертикально интегрированные фирмы могут успешно оперировать, когда массовое производство, строгие нормы и хорошо закрепившиеся процедуры используются для атаки на стабильные и предсказуемые рынки. Но когда организации сталкиваются с резкими колебаниями в спросе и непредвиденными изменениями, возможности крупного масштаба исчерпываются. Среди принципиальных недостатков подобной организации можно назвать склонность к внутреннему заготовлению и экспансии, проблемы структурной инерции, нерасположение к рискам, пониженное удовлетворение персонала и недостаточная преданность компании. Продвижение по службе - основная мотивация в иерархичных системах. И как следствие, работники совершенно не желают спорить со своими начальниками, так как от них зависит решение по продвижению. Решения принимаются менеджерами высокого ранга, что опять же не создает участия остальных в судьбе организации и поэтому так трудно говорить о преданности делу в таких иерархичных организациях.

Вебер указывал, что бюрократические организации неплохо служат для достижения определенных операций, но раз организованная, бюрократия сопротивляется переменам.

Силой организации являются ее надежность (возможность производить массовые товары определенного качества) и ее отчетность. Но именно эти самые черты завершаются организационной рутиной. Чем больше организация, тем больше операций повторяют себя и тем более предсказуемой она становится. Для одних сфер это хорошо, а в других это может закончиться серьезным разрывом между организационными предложениями и требованиями клиентов.

Многие крупные фирмы не находят необходимым изменяться, хотя у них гораздо больше финансовых возможностей для перемен и они способны более стойко переносить различные колебания.

Однако объединение двух небольших фирм создает автономные образования, которые могут быть рассмотрены как стратегия для преодоления бюрократической инерции и недостатка средств, которые и губят малые фирмы.

Основная черта в технологических отраслях - ноу-хау, знание как сделать продукт и заставить его работать. Мы уже говорили, что жизненные циклы уменьшаются, а конкуренция растет и поэтому временной признак и доступ к ноу-хау становятся решающими.

Ноу-хау включает в себя "молчаливое" знание, которое может быть просто передано. Физические инструкции часто не учитывают нюансы рабочего процесса. Подобное знание находится в головах людей, оно не написано в книгах, бюллетенях или дневниках. Приобретение права на технологический процесс, особенно тот, который еще в разработке, или процесса посредством поглощения какой-либо компании не гарантирует, что приобретено необходимое знание.

Гибридные формы представляют эффективный способ доступа к ноу-хау во внешней среде. В отличие от слияния гибридные соглашения сохраняют за партнерами некую самостоятельность. Гибридные формы создают сложные системы коммуникации и взаимной обязанности.

Существуют, конечно, и недостатки связанные с гибридными соглашениями. Гибридные формы, как и большинство форм социальной организации, могут ограничивать доступ новичкам намеренно или через такие организационные барьеры, как неписанные правила, неформальные нормы поведения. На практике, подрядные соглашения и партнерства могут влиять на ситуацию, кто с кем соревнуется и кто диктует принятие определенной технологии.

Общая тревога по поводу гибридных форм заключается в том, что один партнер присваивает непропорциональную долю в данном соглашении. Гибридные формы могут также создать проблемы с управлением, так как чаще всего стороны ранее вместе не работали и возможность неправильно истолковать действия друг друга велика. Гибридные соглашения подписывают такие фирмы, которые начинают уже со значительных ресурсов, обязанностей основателей и возвышенных ожиданий. Таким образом, давление, оказываемое на гибридные соглашения, может быть велико.

Тем более, всегда существует риск, что одна из сторон захватит львиную долю прибыли. Возникает вопрос о том, насколько стабильны гибридные формы. Здесь есть два варианта. Один вариант в том, что эти временные союзы будут постоянно перестраиваться, и организационная форма сохранится. Другой вариант говорит о том, что гибридные формы - это всего лишь переходный феномен. Организованные фирмы должны прибегать к партнерству и коалициям, чтобы конкурировать, но как только они окрепнут, они могут быть поглощены более крупными компаниями или же они превратят свои соглашения в простую рыночную сделку.

Некоторые гибридные соглашения требуют, чтобы различные участники работали вместе для достижения общей цели. Когда партнеры вовлечены в постоянные, дополняющие действия союз более долговечен. Альтернативой является вертикальная интеграция, где соглашения оформляются контрактом и могут быть завершены, когда одна сторона "схватит" нужные навыки партнера.

Конечно, непривычно найти связь между организационной формой и определенной средой. Но так оно и есть, потому что одни организационные соглашения более подходят для одной обстановки, а другие для совершенно иной.

Зарубежный опыт теории и практики современного менеджмента свидетельствует, что переход от потокового внутрифирменного планирования к стратегическому в странах с рыночной экономикой вызван ускорением темпов научно-технического и социально-экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях. Выработка и реализация фирменной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний.

Стратегия организации определяет все ее существование. Качество разработки стратегии организации в значительной степени предопределяет ее судьбу. Стратегия должна меняться при изменении целей организации, чтобы лучше соответствовать новым изменившимся условиям деятельности организации. Организации имеют свой жизненный цикл. Если они продолжают руководствоваться устаревшей и не соответствующей новому этапу жизненного цикла стратегией, то структура организации и ее взаимоотношения с окружающей средой вступают в конфликт. В худшем случае это приводит к гибели организации. В 98 % случаев распад организации вызывается именно плохим менеджментом.

Влияние информационных технологий на организацию остается в стадии формулировки. Но очевидным является тот факт, что традиционные структуры организаций постепенно изживают себя и возникает новая гибкая система, которая берет во внимание новые стратегические и экономические условия, согласованные с конкретной областью продукта и сектором рынка. Информационные технологии расширяют возможности организации, но и таят в себе опасности и осознание этого - главная формула успеха выживания в современной среде.

The article called "Organizational approach to strategy in the century of information" is devoted to the problem of successful functioning of an organization in a changeable environment and high outside demands. The field of strategic management cannot afford to rely on a single definition of strategy. But the fundamental difference can be found between economic and organizational approaches to strategy. Economic approaches deal with a firm in a given structure of competition. This articleis concerned with the organizational approach, which says that organizational structures are problematic and that they constrain strategic decisions and their implementation.

Organizations function as coordination mechanisms, which assist in resolving strategic problems. As a result organizational forms vary from simple hierarchy to complex divisional structures. But changes in an organization don't happen till this organization has been matured to them because of accumulated operational problems and overall decline of its activity.

The information processing requirements speed this process up. They push organization to adopt more complex structures. The article shows these new forms of possible organizational structures and explains their advantages and disadvantages.

There appears to be new strategic challenges which large firms in particular face under the present competitive conditions. This article deals with the concept of stratocracy in high-technology firms. You can also read about new informational requirements, which encourage changes not only in structure but also in the way economic transactions are organized and other aspects of organizational activity.

Developing of information changes organizational and economic environment greatly and this article pays attention to exactly these problems.

Список использованных источников

1. Frances Hesselbein, Marshall Goldsmith, Richard Beckhard. The Leader of the Future. - San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1996. - 309 c.
2. Glenn R.Carroll, David Vogel. Organizational Approaches to Strategy. - Cambrige,Massachusetts: Ballinger Publishing Company, 1987. - 203 c.
3. Strategic Management: A methodological Approach / Rowe,Mason,Dickel,Snyder.-3rd ed. - Addison-Wesley Publishing Company, Inc.,1989. - 917 c.
4. Владимирова И.Г. Компании будущего: организационный аспект // Менеджмент в России и за рубежом. - 1999. - № 2. - С. 58-73.
5. Закс Сибилла. Эволюционная теория организации // Проблемы теории и практики управления. - 1998. - №1. - С. 81-86.
6. Грушенко В.И. Кризисное состояние предприятий: поиск причин и способов его преодоления // Менеджмент в России и за рубежом. - 1998. - № 1. - С.31-38.
7. http://www.dcn-asu.ru/book/kokorev/chapt 15.21.ru.html
8. http://eco.krascience.rssi.ru/tcyis/igran.htm
9. http://www.parres.ru/firma/news.htm
10. http://www.uralinfo.ru/company/know-how/strategy/stroo 2. htm