СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ И КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

В КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЕ

А.В.Козлов, Т.В.Маркина

 

Развитие организации в конкурентной среде не может идти только поступательно, т.к. в реальной жизни неизбежно возникают проблемы, противоречия, вследствие чего периоды стабильного развития сменяются кризисами, разрешение которых является, в свою очередь, базой для дальнейшего роста. Если рассматривать развитие представлений о концепции управления предприятием в конкурентной среде, то можно выделить несколько этапов в разрезе, во-первых, развития концепции планирования и управления, во-вторых, развития концепции маркетинга (табл. 1).

Анализируя последовательное развитие отечественных и зарубежных компаний и их проблемы, можно выделить пять этапов или фаз роста бизнеса, представленных ниже (табл. 2).

Фаза 1. Рост на основе креативности

На ранней стадии существования компании рост обеспечивается прежде всего путем создания и развития новых продуктов и рынков. Основные черты первой фазы:

Все вышеперечисленные черты, прежде всего индивидуальная и креативная энергия, позволяют компании встать на ноги и развиться. Однако рост компании порождает свои проблемы, наступает кризис, который может быть назван кризисом лидерства.

Таблица 1

Время

Главный приоритет

 

в маркетинге

в управлении

50-е годы

 

Организация сбыта

Производственное планирование

60-70-е годы

 

Анализ спроса

Технико-экономическое

планирование

80-е годы

 

Анализ конкурентов

Стратегическое планирование

90-е годы

Стратегический маркетинг с ориентацией на стратегическое управление

Стратегическое управление

 

Таблица 2

Фаза 1

Фаза 2

Фаза 3

Фаза 4

Фаза 5

Размер корпорации

       

Большой

       
       

Кризис

     

Кризис взаимопонимания

роста

         
       

Рост через развитие сотрудничества

   

Кризис контроля

   
     

Рост через развитие координации

 

 

Кризис автономии

     

Кризис лидерства

   

Рост через развитие делегирования

 
   

Рост через развитие направления

   
 

Рост через креативность

     

Малый

Юный

     

зрелый

Возраст организации

Кризис лидерства проявляется в следующих чертах:

Все это приводит к возникновению в коллективе острых противоречий и конфликтов. Если основатели компании продолжают действовать по старинке, ностальгируют, вспоминая “добрые старые времена” и не желают ничего менять, компании грозит катастрофа. Сотрудники, невольно отстраненные от принятия решений и обиженные на предпринимателей, имеют ограниченное число альтернатив поведения. Они или пытаются найти нового неформального лидера внутри компании, образуя тем самым второй центр власти, что всегда нехорошо. Второй возможный вариант - вытеснение в сознании персонала интересов фирмы личными интересами. В этом случае сотрудники действуют по принципу - “с паршивой овцы хоть шерсти клок”. Наиболее квалифицированные сотрудники уйдут из компании: или в созданную ими фирму или просто сменят место работы на более интересный для них вариант.

Самый надежный путь разрешения кризиса лидерства - найм квалифицированного менеджера, способного воплотить в компании соответствующие уровню ее развития методы управления.

Этот шаг - привлечение сильного менеджера знаменует собой для компании, пережившей кризис лидерства, начало новой фазы роста.

Фаза 2. Рост на основе развития

направления

Несмотря на то, что новые директивные управленческие подходы более рационально направляют усилия сотрудников на рост и развитие компании, постепенно, по мере дальнейшего роста и укрупнения фирмы, средний менеджмент начинает испытывать противоречие между необходимостью быстро принимать оперативные решения и необходимостью согласовывать эти решения с высшим руководством. Наступает кризис, который может быть определен как кризис автономии. Основные характерные черты кризиса автономии:

Самый эффективный способ разрешения кризиса автономии - делегирование полномочий руководителям подразделений, хотя это, как правило, нелегкий шаг для высшего руководства, привыкшего к директивным методам управления. Проблемы могут возникнуть и у менеджеров среднего звена, которым потребуется время для адаптации к новым условиям, так как они не имеют навыков самостоятельного принятия решений в рамках прежней централизованной системы. Некоторые из них даже будут вынуждены покинуть компанию, почувствовав неспособность работать самостоятельно.

Фаза 3. Рост на основе делегирования

Развитие и рост компании на третьей фазе достигается за счет следующих факторов:

Мировой опыт управления показал высокую эффективность делегирования полномочий как инструмента управления, поскольку это позволяет фирме расти и расширяться на основе повышенной мотивации менеджеров на среднем уровне. Получившие дополнительные права и руководящие полномочия менеджеры среднего звена становятся способными проникать на новые рынки, быстрее реагировать на запросы потребителей, разрабатывать и предлагать рынку новые продукты.

Тем не менее развитие в рамках фазы 2 не может быть непрерывным и безгранич-

ным, постепенно, по мере роста компании, накапливаются предпосылки для нового кризиса, кризиса контроля:

Задачей высшего руководства при разрешении кризиса контроля - вернуть управляемость компании как единого целого. Ошибкой при этом является возврат к централизованным методам, которые не работают вследствие слишком больших размеров корпорации. Управляемость возможно вернуть только путем введения специальных механизмов внутренней координации.

Фаза 4. Рост путем развития координации

Во время периода эволюционного развития в фазе 4 удается за счет использования формальных систем достичь высокой степени координации внутри подразделений корпорации, а именно так можно назвать компанию, достигшую этой фазы. Высший менеджмент принимает на себя ответственность за разработку и внедрение новой системы, основными чертами которой являются:

Путем таких преобразований достигается дальнейший рост через более эффективное распределение ресурсов корпорации. Менеджеры подразделений начинают рассматривать проблемы под более широким углом зрения, выходя за узкие рамки потребностей своего подразделения и учитывая интересы всей корпорации.

Однако по мере дальнейшего развития и роста корпорации возникает кризис взаимопонимания между руководителями и наблюдателями-координаторами из штаб-квартиры с менеджерами подразделений.

Выход из ситуации и разрешение кризиса взаимопонимания лежит в области развития методов сотрудничества.

Фаза 5. Рост через развитие

сотрудничества

Преодолеть кризис взаимопонимания возможно только за счет развития сотрудничества и совершенствования межличностных отношений путем использования работы в командах. Если корпорации удается это сделать, она переходит в следующую фазу роста:

Возможные стратегии компании лежат в очень широком диапазоне.

1. Интенсивный рост и увеличение продаж. Реализация стратегии интенсивного роста связана с последовательным осуществлением нескольких фаз, отличающихся различными методами управления компанией, о чем говорилось выше.

2. Развитие продукта. Характеристики продукта на совпадают с требованиями рынка, следовательно, продукт необходимо совершенствовать.

3. Развитие рынка. Рынок не осведомлен о качествах товара, существуют новые, ранее не охваченные, но потенциально интересные сегменты рынка. Такой рынок и перспективные сегменты необходимо "развивать".

4. Диверсификация. Концентрическая диверсификация, когда новые продукты расположены в смежной области с основным продуктом, например, стиральные порошки и мыло.

Конгломератная диверсификация, когда новый продукт не имеет ничего общего с традиционно производимым, например, решение Ленинградского металлического завода, крупнейшего в России производителя турбин, выпускать обувь, принятое и реализованное в начале 90-х годов.

Диверсификация обычно используется в условиях нестабильного рынка, так как позволяет компенсировать возможные потери в одном сегменте за счет прибылей в другом. Главная задача диверсификации - повысить устойчивость фирмы за счет возможности маневра ресурсами.

5. Интеграция. Вертикальная интеграция, объединение по цепочке производитель - потребитель имеет место, например, когда нефтеперерабатывающая компания объединяется с компанией по продаже нефтепродуктов.

Горизонтальная интеграция, объединение с конкурентами с целью повышения устойчивости на рынке. Например, объединение в 1998 году путем обмена акциями двух гигантов российского энергомашиностроения екатеринбургского “Уралмаша” и петербургских “Ижорских заводов”. Целью такого слияния явилось стремление двух предприятий предлагать на рынке комплексные поставки, так как они производят дополняющие друг друга продукты. В частности, на рынке карьерного оборудования после слияния оба предприятия могут оборудовать карьеры “под ключ”. На “Уралмаше” производятся канатные экскаваторы, на “Ижорских заводах” - гидравлические. И те и другие необходимы для проведения карьерных работ, и покупателю удобнее приобретать весь комплекс. Такой подход позволил российским производителям успешно конкурировать с западными компаниями. Возможной целью слияния может быть снижение издержек. За счет концентрации отдельных производств на том предприятии, где сосредоточено наиболее современное оборудование, и отказа от главенствующего в плановой экономике принципа натурального хозяйства, возможно достичь экономии как на текущих расходах, так и на капитальных вложениях.

6. Стратегические союзы и совместные предприятия, заключение союзов о согласованной деятельности на определенных условиях без юридического объединения партнеров. В пореформенной России это явление распространено в сфере банковского бизнеса, например, создание в 1997 году Ассоциации Банков Петербурга.

7. Стабильность, поддержание сложившегося паритета на рынке. Стратегия стабильности возможна только для предприятий-монополистов. Фирмы, действующие в конкурентной обстановке, реализующие эту стратегию, неизбежно обречены на поражение.

8. Сознательное сокращение, концентрация на отдельных, наиболее перспективных сегментах рынка. Типичный пример сознательного сокращения и концентрации - реструктуризация Ленинградского станкостроительного объединения имени Свердлова. В результате длительных поисков путей выхода из кризиса предприятия, на котором трудились 5,5 тысяч человек, было организовано ЗОА “Станкозавод “Свердлов”. Все производство сконцентрировано на небольшой по сравнению с громадными цехами бывшего гиганта советской индустрии площадке, где осталось работать только 580 человек. Однако этот ограниченный контингент преданных делу специалистов стал в состоянии выпускать весь ассортимент, производимый ранее всем объединением.

9. Уход с рынка.

10. Ликвидация предприятия.

Таким образом, формирование подходов, основанных на концепциях стратегического управления, является важной задачей высшего руководства любой компании, рассчитывающей на долговременный успех на рынке в современных условиях.